与联创合并之前，一个巨大的诱惑曾摆在张振清的面前：亚信可以用同样的价钱甚至更低的价钱收购一家全球第二大的BSS厂商，并购完成之后，亚信立刻就会成为一家为世界主流运营商提供核心产品和服务的公司。但张克制了冲动、拒绝了诱惑。因为在他的战略里，亚信成为一家世界顶级的IT服务商是五年以后的事情。
稳重、周全，成全了张振清和亚信。“亚信与联创的合并从发起、谈判到最后确认的整个过程，都是以张为首的管理团队在亚信董事会完全授权下主导完成的。”这段几乎相同的话，由丁健和张振清在不同的地点脱口而出。
“董事会也是慢慢吸取以前的教训，一定要让管理层更多地去决策。现在的董事会在与管理层沟通时更有一个分寸感。”丁健说，“我做董事长之后，一直认为董事会不要对CEO进行过多的干涉或者介入，我一直坚持要让管理团队按照自己的节奏去判断，而不是董事会强行推进。”
早在1991年就认识张振清的汉能投资集团总裁陈宏，曾与张振清共事于美国SUN公司，他当年对张的印象是一个安静、优秀的工程师，而现在是一个稳重的职业经理人。汉能还是负责此次亚信、联创合并案的财务顾问之一，陈宏对记者说：“张振清做事一板一眼，很周全，一个很可靠的执行者，因此他得到了董事会的信任。”
更重要的是，张振清用业务每年30%的持续增长带领亚信走出了低迷。亚信甚至在美国《财富》杂志2009年度“全球100家最快成长公司”榜单的全球高科技公司中排名第10。大名鼎鼎的Apple和Google则排名第9、第14位。
“吸铁石”
即便面对这样的业绩，张还是很清醒。“我不是魔术师。其实员工是很清楚公司要往哪个方向走的，只不过大家需要一个吸铁石。当时的团队还是不错的团队，亚信现在管理团队中70%-80%的人都是从当时的团队里带出来的。”回忆当初接任亚信CEO职位的情形时，张振清并不认为自己为亚信注入了能量，只是凝聚并引导了方向，“一个团队只有一个DNA，也许亚信就不应该做互联网，DNA不一样。”
经历过张醒生时代的亚信员工印象最深刻的是张上任时说的一句话：“公司的业绩是工程师一行行代码写出来的，是销售一个合同一个合同签回来的，是项目经理一个项目一个项目管出来的。”他甚至不曾给员工描绘过愿景。
让一位老员工记忆犹新的是，她在一次业务总结会上做PPT演讲，当她讲了好几个小时后，张振清突然指出一个数据问为什么和前面第几页、第几个表第几行中出现的不一样？
技术出身、以数据说话、语言简练明确、只提目标不提口号，张振清的性格表现在他的管理上就是强势的执行力，这在亚信拓展业务的过程中得到充分的发挥。
但张振清随之发现，亚信内部还有一些问题并非靠强势执行力就能解决。
当亚信从运营商那接到一个新项目时，经常需要人力资源部立即进行社会招聘，或者直接从别的企业挖人，临时搭班子施工。“拉壮丁”式的粗放式增长，造成了企业成本损失越来越明显：电信软件服务门槛比较高，新进人员往往需要进行相关的业务培训才能上手，培训和管理成本高昂的同时，流失率又很高。如果不解决这个问题，亚信将会面临“管理层坍塌”。
