2009年人力资源的一份报告，让他惊出了一身汗，亚信新招1000人，流失率15%-17%，流失最多的就是入职一年内的新员工，更要命的是管理层并不清楚其中的原因。亚信的一位高层反思:没有清晰的企业文化，新员工很难建立对亚信的归属感和认同感。
张振清承认，他对亚信的内部问题梳理得有些晚。
2009年初，张振清上任以来第一次聘请了外脑—A&K文明顾问咨询有限公司，张振清希望这个外脑帮助他重新梳理亚信的企业文化和人力资源。A&K文明顾问咨询有限公司的合伙人之一关明生曾在通用电气（GE）工作15年，了解GE整套的管理制度和企业文化。后来还曾加入阿里巴巴先后担任总裁兼首席营运官和首席人力官。张振清已经感觉到了“外脑的价值”，此前亚信的一些部门主管甚至都不知道亚信是一个什么样的企业，而现在亚信最普通的员工都能将亚信愿景清晰的表达出来。张振清现在已和关成了朋友，每次关来北京，张都要请他吃饭，他称关为“老师”，经常向他请教管理上的问题。
但更大的挑战接踵而来：随着亚信与联创的合并，这家4000人的公司又变成了8000人的公司。
张振清话不多，比较谈得来的朋友是张亚勤、高群耀、吴鹰这些与他有着相似背景的人。在陈宏的引荐下，张振清曾与思科总裁钱伯斯共进午餐，他向钱伯斯请教关于并购的问题，钱伯斯给他的答案是，“成功的企业并购一定是一个文化、一个制度。”而现在张振清要实现“再创业”首要解决的问题，就是在亚信内部打造一个文化、一个制度。
新布局
“我自己做过上市公司CEO，我自己很清楚这种压力，在当CEO时真的没有时间去想三年以后怎么办。所以我们一直在提醒、帮助张振清在这方面多花一些时间和精力。”丁健表示，“董事会会关心亚信新的增长点在什么地方，现在的管理层有没有时间和精力找到增长点，把该花的钱花出去。”
陈宏也佐证说：“与联创合并前，张振清手上一直有两个多亿人民币的现金没有花出去。”
2009年，张振清开始梳理亚信的战略和愿景。他把在通信软件领域有着丰富的行业经验的金亚东挖到亚信，并诚恳地对金说：“请你过来，我也不知道你具体要做什么事。你要自己想，也要帮我想，亚信需要向前半步。”他确实需要有个人来帮他一起梳理战略、企业文化甚至人力资源。张还在亚信的内刊中写到：今天的亚信已经跨过了发展的第一阶段，进入到“再创业”的第二阶段。
为了向前半步，张振清做出了他任职CEO四年来最大的一次创新：2009年1月，亚信成立业务运营咨询部。现在这个团队的咨询专家超过150人，截至2008年这块业务占亚信总体收入的8%，亚信希望在三年后能占到20%-30%。这个业务部门被金亚东称为“亚信创造”，而原有业务称为“亚信制造”。
“亚信创造”与运营商一起去理解客户，通过对用户数据的掌握进行分析研究，对运营商提出营销建议。它可以从运营商的客户业务口袋掏钱，而以往亚信只是从业务支撑口袋掏钱。张振清认为，“我觉得任何一个企业Turn Around（转型）都是一个过程，这是企业最难的一件事，但是在一个企业里必须创造一种能Turn Around的氛围。”
为了增强“亚信创造”，2009年10月，亚信宣布收购Call Center旗下全资子公司Smart Call 60%的股权。这是一家为中国电信运营商提供外呼服务的公司。Smart Ｃall的核心资产是800多名做外服的人员，核心能力是给移动用户打电话，让用户不在10秒钟内挂掉电话。这是一家表面上看与亚信的B2B业务毫无关系的公司，但是却可以明显地看到亚信试图渐进转型的足迹。
董事会对亚信并购联创同样寄予了厚望。丁健表示，“表面上是一片树林与一片树林的相加，但是当一家4000人的公司变成8000人的公司，一家市场份额从25%的公司变成40%以上的公司，它的内部结构也会随之变化，抗风险能力增大了，可以把创新的步伐加快。”
不冒险的张振清在带领亚信走出低迷时赢得了董事会的信任，或许这种性格也将带给他局限性。张振清说，“我对于自己看得不是很准的事情并不太敢轻易的花钱，董事会觉得我花钱太慢了。”
现在亚信的董事会中没有风险资本的介入，而曾经能左右董事会的强势人物孙强也早已撤出亚信，亚信董事会似乎变得更温和了。“董事会再好的决策没有管理层的认同和配合，都会出问题，董事会应该多与管理层沟通而不是说服管理层。”停顿了一会，丁健又补充道，“如果CEO能力强，那就坚持自己的判断，不要被说服。”
