这些“益智测验”问题的难度与孩子们的年龄和接受教育的程度相吻合。如果孩子们厌倦了学科小测验，可以在Webkinz网站上找一份工作，比如做超市收银员或保姆。但与现实世界一样，Webkinz网站上的工作机会非常有限。每隔8个小时，孩子们才能申请一次工作。要是干得不好，不但随时会被解雇，而且一分钱都挣不到。当然，效率最高的办法，还是直接去买一些封在塑料(10380,35.00,0.34%)袋里的Webkinz“服饰”或是一小袋“交换卡”。这些“交换卡”上附带的编码，可以让孩子得到奖励，奖品为苹果、香蕉乃至高档家具。
经过一番努力后，孩子们为自己的宠物添置了衣服、电视、冰箱等家居用品，以及各种各样的食物，他们就可以得意地向朋友展示布置好的房间，还有被打扮得非常漂亮的宠物。如果愿意邀请朋友的宠物来房间里做客，双方就可以一起玩有趣的游戏。假如孩子们不在家，可以委托自己的朋友帮忙照顾宠物。
这一幕，在今天的美国家庭中几乎天天上演。“Webkinz最核心的是它的商业模式，这个案例对细分领域的市场有借鉴意义。传统交易都是吸引顾客买玩具，买完交易就终结了，但Webkinz不是，顾客买了玩具之后，还可以到网站上玩游戏。假如我买了A玩偶，通过游戏与其他小朋友沟通，看到B玩偶、C玩偶……也喜欢，又会刺激我买B玩偶、C玩偶……这就有了口碑营销的效果。这样一来就把交易的环节向后延伸了，形成交易闭环，拉动持续消费。这种模式在中国还不太适合，没有几个中国家长会给孩子买这些玩具，让孩子把时间花在玩网络游戏上。中国人对网络游戏的负面印象在一段时间内很难改变。”易观国际分析师陈寿送说。
Otto.com：邮购巨头跨界互联网
是一本邮购样本启发了40岁的维尔纳尔·奥托，从此他涉足邮购业并一发不可收。1949年，他成立奥托(Otto Versand)邮购公司，并在第二年出版了第一本产品目录，发行量只有300份，14页里只介绍了28种鞋子。如今Otto成为全球最大的邮购公司，每个季度发行1.9亿册目录，推出13万种商品。
维尔纳尔·奥托从一开始就采用“佣金推销制度”。Otto的推销员主要是家庭妇女和退休者。这些推销员带来的客户，如果年购货额不到6000马克，佣金额为6%；超过6000马克，佣金额为10%。对Otto来说，这样做的好处是：订货量大，降低了处理工作成本，支付方法简单得多。订单经最先进的计算机中心处理后转至仓库，很快顾客就能通过邮局或送货到门的方式得到心爱的商品。
为了吸引顾客的眼球，Otto的目录设计精美，并含有大量的商品信息，例如款式、质地和价格等。Otto在不同的国家有不同的品牌，所以客户当然不知道在这些品牌的后面有Otto集团作支撑，例如，法瑞儿(3 Suisses)。虽然Otto这个名字在德国以外鲜为人知，维尔纳尔·奥托却认为这并不重要，重要的是客户喜欢Otto的当地公司。Otto不喜欢严格的会员制，更不喜欢给顾客加上这样那样的权利和义务，他们觉得顾客数量仅仅可以作为一个参考，实质问题是要增加销售额，这显然是一个挖掘顾客购买力的问题。
除了传统的目录邮购以外，Otto还有专卖店、直销队伍，并通过各种形式让利促销，而且Otto越来越重视网站的作用。顾客喜欢上网，喜欢尝试网上购物，Otto就把目录上的商品搬到网上，把界面弄得漂漂亮亮，总之要让更多的人喜欢，加入顾客群，因为Otto很清楚，只要成了它的顾客，它就有办法让顾客不断掏钱，培养顾客的消费习惯，让顾客的生活离不开它，就像你一旦喜欢上某个服装品牌就总想买这个品牌的衣服一样。
此外，2009年，Otto试图改变网络食品零售仅占1.5%的现状，推出网络食品超市，但它需要一个强大的食品销售商作为伙伴。10年前，Otto曾与德国一家食品销售商联手经营网络超市，但由于不挣钱，3年后终止了经营。Otto深知，现在和10年前已大不相同，人们接受了网上购物，而且自己也更有经验。
“目前对Otto贡献最大的仍是邮购业务，互联网业务不是最核心的业务。进入互联网并不代表它要转型，而是它要将现有的资源在不同领域放大。”易观国际分析师陈寿送说。
那些新兴的互联网公司有可能以较低的成本开发互联网业务，但它们没有基础设施来有效地满足客户的订单要求。它们中的大多数低估了供应链的重要性，认为只要把产品放到互联网上，需求自然就产生了，把产品发送出去，就万事大吉了，其实仅此是不够的。几十年的传统零售经验使Otto在与新兴的互联网公司的竞争中处于有利地位，因为无论客户通过书面、电话呼叫中心或通过互联网，订货后其余的程序都是相同的。Otto将目录、定点零售、互联网的潜能结合起来，创造了一个现代化的强大的供应链体系，它在德国建成了当今世界最大、最先进的商品配送网络，即赫尔姆(HERMES)快递系统，它以七大配送中心为基础，每天处理的商品量多达25万件。
另外，Otto依靠其强大的采购系统，成为与麦德龙、嘉士达广利齐名的德国零售业三大采购商之一。Otto国际采购公司不仅为母公司采购，也为其他公司采购，如为壳牌采购电器和玩具，为德国BeateUhse采购性感内衣，为美国EddieBauer采购服装等。BeateUhse公司采购经理林德曼说：“通过Otto采购至少可以节省四分之一的成本。”
“当Otto发现自己把整个供应链平台建立起来以后，产业链中无论上游还是下游都会对它产生很大的依赖，这是一般零售企业没有办法做到的。”陈寿送说。
众包：让用户创造产品
继“长尾理论”之后，众包无疑是目前最火的互联网商业模式。这个新的概念由《连线》杂志记者杰夫·豪威(Jeff Howe)提出，他认为，众包(crowdsourcing)就是“把内部员工或外部承包商所做的工作外包给一个大型的没有清晰界限的社会群体去完成”。很显然，众包是一种高明的商业模式，它勾起了用户的好奇心和参与的欲望，旨在用他们的智慧与动手能力，解决企业面临的各种商业问题。群众的力量是强大的，他们也许互不相识，但面对同一问题，他们可以给出不同的思考与答案。
众包的意义不仅在于获得更完美的解决方案，更在于满足消费者需求。当参与者是潜在消费者时，它的独特价值就显现出来了，因为消费者最了解自己想要什么，因此，创意无限、智慧无穷的他们往往能创造出超越世界顶尖公司的好产品。更重要的是，众包还提供了一个平台，无论是艺术家、科学家、建筑师、设计师还是一个涂鸦者，都能充分发挥自己的想象力，创造一个独一无二的产品，每一个产品都有可能创造一片巨大的蓝海市场。
在崇尚个性的时代，人人都希望自己是产品设计师，拥有自己的专属产品，遗憾的是大多数传统企业仍旧遵循着老套的商业模式，制造并销售自以为创意无限的产品，消费者真正需要什么，他们未必清楚。个性化是一个不可逆转的趋势，只有让更多的消费者参与到产品设计中来，才能源源不断地涌现出令人惊喜的创意，才能满足个体的独特需求。众包为人们提供一个很好的解决思路，那就是让“用户制造产品”。这或许会对生产效率、库存管理提出更高的要求，但有什么比满足消费者的需求更有价值呢？事实上，越来越多的众包企业解决了“个性化”与“规模化”之间的冲突。
Threadless、Zazzle就是两个典型例子，它们既满足了用户的个性需求，提供全新的体验，又在“标准化”与“定制化”之间找到了完美的平衡点。它们的做法很简单：企业提供商品，消费者负责创意，彼此分工协作解决了定制化的高成本、低效率难题。
Threadless.com：众包的T恤设计师
2000年，Jake Nickell在芝加哥在线社区Dreamless发起的T恤设计大赛中赢得大奖后，就萌发了建立一个T恤衫设计社区的念头。当时，大多数企业都遵循传统的售卖方式：按照事先设计好的模板成批生产T恤，但总有一些顾客不喜欢，以至于仓库里总会有整包整包没开封的“旧T恤”。所以，他想，为什么不让顾客在购买之前给T恤设计打分，只生产那些分数最高、订单最多的T恤呢？这个听起来非常简单的商业想法，却让Threadless成为了联网创业的成功典范之一。
全世界T恤设计爱好者不在少数，Photoshop等绘图软件兴起之后，T恤设计的技术门槛低了很多，即使是不熟悉软件操作的人，也能完成简单的图案设计。PS技术的流行让设计变得轻而易举，但因为技术门坎不高，设计行业的竞争空前激烈，草根设计者的作品要获得知名品牌厂商认同，实现规模化生产是非常困难的。Threadless给全球设计师提供了这样的平台。每周，它都提供不同款式、颜色但没有图案的成品T恤，然后邀请设计师创作、提交各种T 恤图案，放到网站上供访客评分(通常从0到5打分)、挑选，评分最高的图案最终会被印制在T恤上卖出去。得分最高的设计师除了能获得奖牌、2000 美元奖金和500美元礼券外，设计师的名字将印在每件T恤上，留下独特的个人品牌烙印。
