一页A3纸能发挥多大的能量？对于丰田人来说，其作用是不言而喻的。如同“看板管理”一样，“A3管理”同样以内容的载体而得名，它直观到了简单的地步。由于这种所谓的直观，它容易被视为一个刻板的模板去机械地执行以应付上司。这张涵盖问题源头、分析、纠正和执行计划的全面文本，往往容易被熟悉A3报告的人视为一个简单的沟通工具或者问题的解决工具。任何一种管理工具，其内在经常被忽视，以至于无法落地，同理，精益管理的精髓也很难被那些视日本企业为标杆的他国企业所掌握。

　　丰田在很多年之前就提出：一个公司面临的所有问题可以且应该用一张纸来体现，这样可以使涉及此问题的人通过同一视角来了解它，这是A3的来源。一页典型的A3上包括标题、所有人、日期、背景、当前情况、目的与目标、分析、建议对策、计划、跟踪等要素。提交A3是丰田各级员工的日常工作。

　　约翰·舒克（John Shook）作为惟一在日本本土聘请的美籍高管，以其在丰田数十年摸爬滚打的经验，试图以《学习型管理》一书阐释他所理解的A3管理。在他眼里，与其把A3视为模板，不如把它当做一张白板或白纸，它是一个谈话的开始、新项目的启动或者新航程的起锚。A3的过程是最重要的。

　　在舒克眼里，A3过程的第一步是找到结论，即以提供一个解决方案的需求来驱使着问题的所有者。这个结论可能是正确的，也可能是不正确的，但这个解决方案是提出者“自己的”，他承受着因自己提出了问题而招揽的压力，并需要证明这个方案是正确的。然后，方案提出者很快就会发现他能做的仅仅是一个调查者，要让需求和事实来说话。在舒克眼里，对现实真谛的感悟是A3流程的核心，当然做到这一点并不容易。最后，调查者需要综合运用他所学到的东西，确定最好的行动路线，还需要带领大家沿着这个路径前进，直到有事实指出另一路径才是最好的。这意味着A3的“所有者”必须连续地且同时把握两个特性：客观、冷静地放下自我意识，但同时又负起方案带头人和所有者的职责。

　　舒克在丰田的职业生涯中，意识到A3不仅仅是一种有力的工具，它还体现了活生生的争论精神，体现了相互理解的建立和一致意见的确立。他认为，A3建议书最重要的功能是为公司提供一个授权行动机制的同时，将行动的主动权保留在做这个事情的人手里。它的流程就是人们如何获得权力和同意，从而去把正确的事做好。它从一个微观的角度，解决授权遇到的问题，用文雅、有效的方式去厘清责任，避免争权夺势带来的迷惑和挫折感。

　　A3思想归根结底是无论这些活动是微观个人层面的标准化作业和改善，以及经理级别的系统改善，还是公司级别的战略改变，都基于以一种思考方式来驱动组织各阶层的学习。它也是戴明环（即PDCA循环）的一种变体，最终它需要成为企业的文化，进入组织的基因链。大野耐一说“看板民主”时，指的是一种文化，而A3思想成为人们工作的基础时，它也是一种文化。它意味着了解因果关系，寻找可预期性和确保持续地、无休止的学习。