数字电视娱乐化
许海华跟数字电视技术有着不解之缘。1997年，他加入意法半导体公司做技术研发，后转做销售，负责整个欧洲区市场。这个公司的机顶盒半导体芯片供应量占全球数字电视芯片70%的市场份额。在此工作6年之后，正值在意法半导体的事业处于瓶颈之际，许海华被猎头公司挖到IBM的数字电视影像集团做总经理，主持开发及推广互动数字电视整体解决方案。许海华在亚洲等市场来回穿梭出差，每次目睹台北地区密集又富有活力的中小型企业都会蠢蠢欲动，心头燃起一股强烈的创业欲望。
2003年，带着先进的数字电视技术和创业激情，许海华走上了创业路。在新加坡创业发展局100万元资金支持下，许海华和来自微软和苹果公司的另外两位合作伙伴成立了新加坡3H国际技术公司，主要从事互动数字电视内容开发及IPTV(交互式网络电视)应用。许海华把“中间件”业务应用到KTV娱乐场所的数字点歌系统和酒店的VOD点播系统。出乎意料的是，短短半年间，他们便占领新加坡70%的市场份额。尽管业务拓展情况顺利，但新加坡仅有400 多万人口的有限容量很快让他们的数字电视业务陷入饱和状态。
为了突破业务瓶颈，许海华开始考虑把目标转移到新加坡外的其他市场。在对泰国、越南等东南亚国家的数字电视市场做完深入考察之后，许海华最后还是决定回国创业。之所以作出这个决定，是2005年中国全国范围内进行有线电视数字化转换试点的政策启动让许海华看到了希望，他决定开辟有着12亿潜力用户的巨大国内市场。归国后，他们还获得了上海市软件企业创新资助资金，这笔资金对创业来说可能微不足道，但却从心理上给了许海华很大的安慰，这至少说明他们的技术在国内得到了认可。
经过简单的前期筹备工作，他成立了3H商埃曲软件(上海)有限公司。不同于在新加坡主攻娱乐场所，许海华这次把产品重新定位，欲通过“数字电视中间件”技术让更多的增值服务进入每个家庭。
4.6亿的市场先机
许海华看到了中国数字电视广大的市场机遇。有着国家强力发展数字电视政策的扶持，目前中国有线电视用户数已经有6500万，到2015年这个数目将会增至4.6亿，许海华希望能抓住一半甚至更多市场份额。许海华团队工作的重点是从家庭娱乐入手做精便民类增值服务，锁定家庭娱乐，满足用户唱卡拉 OK、点播等方面的娱乐需求，同时他们也在探索比用电脑更有价值的增值服务，比如利用电视带宽大，推动下载带宽小，下载速度更快等优势。
尽管已经获得一笔1000万美元的融资，资金链上的压力得以缓解，但在许海华看来，怎样做好产品升级换代、探索更多电脑无法替代的增值服务，帮有线电视运营商解决投资与回报方面的压力是3H面临的更大挑战。而其中最为关键的是能否发展好“中间件”技术。据许海华说，传统的数字电视机顶盒仅停留在 “浏览器”概念之上，这种浏览器跟硬件关联性比较强，传统的内容被驻留在机顶盒内，对数字电视内容进行改进的技术难度高，很多普通的内容提供商便被限制在技术门槛之外，掌握着机顶盒技术的提供商能提供的内容有限，能提供的增值服务也有限，这样就难以真正满足用户多样化和“一站式服务”的需求。
“三网融合”时代的挑战
尽管有着在新加坡的经验累积和先进的“中间件”技术，但回国开展业务并非一帆风顺。从2005年起的三四年间，许海华为开辟国内市场，在投入技术研发、市场推广、人力资源等大量的资金后却颗粒无收。一方面因为新技术从研发、推广再到得到社会的认可需要一段时间；另一方面是因为不懂得怎样帮有线电视运营商解决有线电视数字化平移所导致的运营压力。在与运营商多年打交道的过程当中，许海华不断改进技术，根据运营商的反馈意见设计更多便民付费服务，从而帮运营商收回部分投资到有线电视数字化平移中的成本投入，甚至改进键盘让操作电视更便捷。直到2009年，许海华在内蒙古成功开发出国内的第一份“试验田”，并且拥有了230万个数字电视用户时，3H公司终于盈利，实现销售额1000万元。
有了内蒙古这份“试验田”作为样本，许海华下一步便是拓展全国各地的其他市场。
“现在行业内正由‘浏览器’向我们目前的‘中间件’技术不断靠拢。可以说我们目前处于行业引领地位”。尽管有一些竞争者存在，但许海华称3H有自己的优势：“我们是惟一商业化大规模应用的中间件厂商；在电视操作系统方面，领先于天柏、同州、茁壮等几家竞争对手两年。”未来能否真正做到互联互通，实现“三网融合”，让电视机用户真正尝到“用电视”的便利，仍然取决于“中间件”技术的不断完善和广泛应用。
麦包包：快起来
所有的精华都浓缩在了“快”这一个字上。
从2006年转战国内市场以来，麦包包尝到了做品牌的甜头。之前专做箱包OEM生意的麦包包创始人叶海峰有时为了揽单，3%的毛利也要做，往往是上亿的大生意最后赚到的不足百万。作为一家从传统外贸型OEM企业转变而来的品牌企业，麦包包用三年时间打造了一个“网货品牌”，根据不同群体进行风格定位，形成麦包包一系列品牌达18个，成为一年研发上万款新包，一天推出50个新产品并且实现“零库存”的网络明星企业。
因为定位于“快时尚”，叶海峰一直向国外的快时尚品牌ZARA学习，建立了15天快速反应链，从发现最新的流行元素，到运用到包包的设计中，完成产品打版，并立刻进行小批量预售，只要7天就能完成；从设计到正式上架销售，也控制在15天内，而库存周期则从60天降到了45天。ZARA的产销周期是12天。
ZARA的设计过程紧跟大众口味，是源于各店铺将信息传递给设计团队，让他们了解顾客的时尚需求。而电子商务帮了麦包包的忙。借助电子商务，麦包包得以收集所有有关客户行为的数据，比如客户的重复购买、访问深度、跳出率、二跳率、转化率，还有每个产品的点击率等等，用数字来解读顾客的商业行为，同样对客户未来购买行为的判断也用数字来说明和支撑，先收集数据，后分析数据、解读数据，然后预测数据，做到让客户来决定生产什么、生产多少，最大化地降低库存积压，从而实现资金的快速流动。
在这个过程中，麦包包的员工从两个人发展到700多人，麦包包从淘宝走向全国。
华图：赚公务员的钱
华图会不会是下一个上市的教育培训明星？
九年前，大学教师易定宏在通州一间100平方米的民宅里成立公司的时候，并没有想到华图教育日后能够成为中国公职培训的第一品牌。这9年的时间，也正是国内教育培训产业从无到有，再至蓬勃发展的历程。2004年上马公务员培训这项易定宏“一直想做”的业务之后，华图在短短几年里成长为拥有 300多个教学点、3000多名员工的教育机构。
像业内大多数同行一样，易定宏把新东方作为华图的赶超目标。但在他看来，新东方的创业精神已经不够用了，而华图正好相反。“有个女员工回去休产假，一年之后来公司，发现比以前大多了，不敢认。”易定宏自信华图能在未来5年内保持这样的高速发展，这位曾经只会教课的老师如今已经掌握了让教育企业做大的办法。
