华图名师
回想学生时代，是否有过因为喜欢上某位老师的课，原本不喜欢的科目考出高分的经历？对于目的性极强的考试类培训来说，更加是“老师好才是真的好”。
在创业初期，易定宏自己也当过一段时间的教师。但随着企业规模的扩大，他发现靠自己和找来的几位好老师远远不够。“所以我们更关注如何让华图产生大批的好老师，”易定宏说，“保证华图的老师都是名师。而出了华图，他可能就不是名师了。”
如何保证“华图的老师都是名师”？新老师想上岗要经过两大关：第一关是教研中心，负责候选人筛选和基本培训，标准是名校硕士以上、表达能力强、知识底蕴深厚，对外表气质也有要求。接下来第二关是事业部，验收之后再进行高度针对性、细致的专业培训。“上六个小时课，前两个小时讲到什么程度，后两个小时讲哪几点都包括，”易定宏说，“在讲课过程中能碰到的问题都会培训到。”通过了专业培训的教师可以开始上岗，此后其培训、管理、考核都归事业部管理。每堂课后都会由全体学生对教师进行评分，满分5分，优胜劣汰。当然，绝大多数老师的打分都很高。
另一个疑问是，为何“出了华图就不是名师”——华图强大的教学体系令易定宏引以为豪：老师们并非一个人在战斗。教研中心在招收老师之外，也负责进行课程研究，将教学过程中发现的问题进行总结并反馈改进下一步的教学方案，进行方向上的改革。华图首创的“分模块公务员培训”也起源于此。“之前是一个老师来讲的东西，我们分成一个个模块，让不同的老师去讲，每个点上都是专家，”易定宏说，“没有人能超越组织。”不过，规模扩大并不等于招生的增多，教学质量才是发展的根本。为了保证授课效果，华图至今仍把每个班级的规模控制在几十人的小班。这使得旺季有时会出现供不应求的情况，而华图甚至会对报名接受培训的学生进行筛选。“公务员不是简单的应试培训，”易定宏说，“培训出来的学生，我希望他们以后能够成为合格的公务员。”留着长发的男生去报名面试班就会遇到困难：这不符合华图对准公务员的要求。对教师和学生双方面的严格要求，使得华图学员的最终通过率能够在国家或地方平均值的基础上提高几倍。
管理辅助教学
“老师就是老师，管理者就是管理者，既想当老师出名又想当管理者，很难。”易定宏经营学校的思路，是非常清晰的教学、管理两条线。在他看来，这是将华图与街边作坊式、无明显架构可言的小培训机构区分开的最好办法，“教育企业，要不就做的很小，路边的小门面；要不就做的很大，中间地带几乎没有。只有大象和蚂蚁之分，不会有鹿和马的区别。”
在“做得很大”的过程中，分校的开设是必经之路。华图的方式是全部直营，坚决拒绝加盟。“加盟在别的领域挺好，在教育培训领域不行，”易定宏说，“教学质量是无形的，很难控制。”在直营之后，分校的校长会由总部直接派遣。不过，各地分校的教师却“不听校长的”，而是直接归总部的事业部管辖。即使是各地老师的招收，也是总部教研中心派人前去。校长管理的则是分校的市场经理和其他行政管理人员等等——这就是华图的“教管两条线”。
这几年，华图的教师增加速度达到了每年两三倍。目前在每年所有报考公务员的人中，接受培训的大约在10%。易定宏认为，未来该数字有可能达到 30%：这个华图的传统优势领域，五年内仍会保持高速增长。而发展到目前的阶段，华图面临的管理挑战主要有两个：一是随着公司规模的扩大，管理难度也越来越大；二是易定宏必须开始考虑如何通过多元化延伸华图战线的长度和广度。“多元化问题决定着企业未来的命运”，最近一两年，易定宏已经开始新的尝试，包括拓展其他类别的考试培训项目，如对公务员的在职培训等等。另一个重要的探索则是远程教育，随着网络的普及解决了硬件问题，这个目前占到华图总业务10%左右的新模式，被易定宏认为是培训教育未来必然的发展方向。
不过，在多元化的进程里，易定宏还是比较谨慎，“只做加法，不做减法”，增加新业务必须要在老业务稳固的基础上，切不能令冒进伤害根基。根据他的分析，教育企业在成长的时候，初期大都是教务主导型，重视教学质量，市场的壮大也主要靠口碑。而行业壮大以后，就会出现许多营销主导型企业，靠强劲的营销手段和新花招吸引用户，却忽视了教学，以致缺乏核心竞争力。“教育是投资，不是普通的消费，消费者最重视的还是教的怎么样”，对于华图，教学质量一直被放在最核心的位置，管理上的创新为的是辅助教学，将其优势发挥到最大。
乐友：歪打正着的商业模式
创业往往是猜中开始猜不中结尾，即使是秉持着网购的初衷，胡超依旧走出了自己都没想到的路线。
1998年，在美国工作的胡超经常在临回国前给亲友的孩子买些衣服和玩具作为礼物。本想带些美国产品回去，拿起的却总是“Made In China”。她便以此推断，在国内物美价廉的婴童用品肯定遍地都是。回国后，胡超却发现百货公司里多是世界级品牌，到超市采购又不得不奔波于洗护、食品、玩具等几个大类的区域，几乎没有专业婴童产品店。
大失所望的同时，她也发现了商机。此时的美国，电子商务作为新生力量已经兴起。而在中国，将孕婴童产品与电子商务结合起来成为一件极具“理想主义”色彩却饱含巨大市场前景的事情。市场、需求、时机，胡超的生意具有一个顺理成章的典型式开始，但在几年后，乐友却收获了一个非典型式的发展方向。
从电子商务开始
1999年，胡超与几位刚刚为人父母的创业伙伴合作，将乐友的定位在为孕婴童产品销售。第二年网站上线，很快便获得风险投资。乐友的快速引资在情理当中，但之后的资金困境也同样难以避免。那段时间是电子商务企业的“非常时期”，曾经的浪花瞬间变成泡沫，“大投入大产出”的游戏规则显露，困窘的乐友撤离开优质的办公条件，从200余人的规模缩减到20人。
胡超与团队开始寻求出路，看到很多同类企业讨论电子商务的落地问题，便仓促决定，开家实体店试一试。虽然，两家100平方米的小型乐友实体店与国外上千平方米的大型专业店模式相差甚远，但已经是为数不多的孕婴童产品专卖店了。“有人做过研究，专业商店一般是在人均GDP到达3000美元的时候就开始产生，人们从最基础的需求上升到专业的购物需求，但是2000年的北京，各种专业的消费都还没有。我记得燕莎把儿童产品作为单个品类，可是从二楼搬到三楼，从三楼又直接上到五楼，越搬越偏。”胡超回忆说。
为了使乐友的两家小店产生效益，胡超开始印一些带有产品图片的海报赠送。最开始是16开大小，到后来变成8开对折式，最后装订为十几页的册子，无意中变得更像一本目录。而此时也开始接到顾客的电话询问，他们认为乐友的店铺离家远，上网购买的流程又太麻烦，不如请乐友把目录上的产品送货上门。
由于还没来得及建立目录订货体系，胡超让同事人工记录电话订购的产品，在网上帮顾客下单。但电话订单越来越多，远远超过网络订单。“我们开始很主动地去把目录想成一种商业模式，提升到一种理论高度，然后去分析。最后的结论是，它非常适合我们定位的客户群。”胡超终于效仿麦考林和小康之家，决定将其变为一本真的目录。“扛过最难的阶段，我们仅仅就是比别人多坚持了几分钟、几天，就出现了分水岭。”乐友的分水岭是2004年，胡超正式确立“连锁店”、“网上商城”、“直购目录”一齐开展的“三位一体”营销模式。
360度服务消费者
“三位一体”模式让胡超看到了不同属性、不同特点的产品在不同渠道的“发挥”。她认为，标准化、品牌化的东西具有网络销售的先天优势，而网站上可以显示比目录更周全的产品种类，并且能以动态效果展示。但是想要说服年轻妈妈在网上购买所有产品并不容易。这时幸好有店铺做支撑，可以覆盖到以前成交率较低的部分产品，供她们去触摸或带孩子去体验。
除了产品属性的不同，不同渠道甚至能够对应于不同阶段年轻父母的需求。准备怀孕时，很多女性就喜欢在网上逛逛，收集资料和知识；怀孕后便开始考虑为孩子筑巢，除了在网上浏览产品之外，就是到实体店购买婴儿床，看看材质、颜色、纹路是否符合自己的要求；孩子降生后全家都手忙脚乱，根本没时间去实体店，便会很自然地翻看目录册，打电话补货，等待送货到家；等孩子稍大些，在网络下单又是高峰期。这些被胡超看在眼里，“三位一体”虽然力量分散，但是都能做到各司其职。
“我们是用全方位的这种渠道和服务来满足这个特定消费群需要的公司，不能说是完全传统的模式，因为整个营销手段都是很现代的；也不能说是纯粹电子商务的，因为还有连锁店。我其实没有在刻意的把自己划分在每一个领域，我们更注重的是如何满足消费者的需求。”
集连锁店、网上商城、直购目录于一身，最直观的优势是成本的降低。在流通行业里，价值链环节的节约就是盈利。举例来说，一个厂商和零售商合作，和一家店合作需要谈判，同网站合作也要谈判，而和乐友合作，就等于和网络卖场、旗下店铺体系进行了系统性的合作；而网络销售模式本身就能缩短价值链上的环节，产品价格具备绝对的竞争力。
由于嫁接了实体思维，乐友都会尽量避免费用高昂的网络广告，系统通过海报来进行大的可视性的宣传。胡超还把“三位一体”的服务系统获得顾客的评价，反馈给采购人员供其作为采购参考。
目前乐友已经进驻了北京、天津、沈阳、西安以及华东一些城市，采用矩阵式管理，当地有负责的总经理，北京总部也会有专门的职能部门再去做管理。胡超透露，网上B2C的部分和店铺的销售占比大致是3：7。
