此外，偏见也会对绩效考评流程造成影响，这些偏见可以是微妙的，也可以是公开的。比如，有些管理者倾向于给那些由他们招聘进来的员工较好的绩效考评分数。另外，比德维尔表示，“有大量证据表明”，某些管理者对女性和非洲裔美国人是存在偏见的，尽管有迹象显示，“随着时间的推移，此类偏见已经消失。”但是，仍有一些管理者会以组织方针为导向，或者受到“老谋深算”的员工的影响。
最后，在人力资源部门的支持下，部分绩效考评只专注于完成考评任务，达到“100%的合格率”，而不是专注于考评的品质。Sibson咨询公司/WorldatWork调查发现，58%的人力资源高管给他们的绩效管理系统打分“C-”，部分原因在于经理人员没有接受过实施有效评估的培训。
加州大学洛杉矶分校安德森管理学院教授塞缪尔·卡波特(Samuel Culbert)对绩效考评进行了坦率的抨击。“绩效考评破坏了老板和员工之间的信任关系，对公司造成时间、人力及资金方面的巨大浪费。接受考评的员工在向公司提供结果之前，会担心如何取悦他们的上司，”卡波特说道，他是《取消绩效考评！公司该如何停止让人畏惧而开始管理，专注于真正重要的事务》(Get Rid of the Performance Review! How Companies Can Stop Intimidating， Start Managing -- and Focus on What Really Matters)一书的作者。此外，绩效考评还导致员工不敢说出他们发现的问题，因为这样可能会影响他们的职业前途和薪酬福利，卡波特说道。例如，他提到了“丰田汽车、英国石油公司及日本的核反应堆”，这些公司的员工都对他们公司的产品问题非常清楚，但是他们都没有付诸报告，这正是员工与管理层之间的信任缺失所致。
核心提示：尽管各方对绩效考评褒贬不一，但几乎没有专家建议废除绩效考评。事实上，绩效优异的公司都在使用这类绩效考评，这些考评在公司文化中发挥不可缺少的作用。
还有其他人对绩效考评也同样不以为然。绩效考评“鲜有真实的对话，”丹尼尔·平克在“智囊团”里写道。“更多时候，”它们是西方的歌舞伎剧院，在这个高度程序化的仪式中，人们背诵着千篇一律且毫无悬念的台词，机械地走走过场。”
因斯勒还指出了传统绩效考评的另一个问题。“公司认为，如果绩效考评指标不是可量化的和十分客观的话，那就不是一个好的考评指标，”但近年来，随着知识型公司的迅速增加，“以主观和定性方式进行绩效评估的能力”需要流程的支撑，这个流程关注的是，“首先，哪些是重要的绩效标准，其次，当它们是定性标准时，应当如何进行衡量。”他建议在评估期间向员工提问，“他们是怎样完成工作的，他们发展了哪些[能力]，以及他们是否在不断提高自己的知识技能。”
在Segal公司的子公司Sibson Consulting，绩效考评是在每个项目结束时进行的，项目周期通常从六周到六个月不等，因斯勒说道。公司还设有年中绩效考评流程，“其重点是员工绩效的发展层面，指出员工的主要优势，同时研究如何利用这些优势，”接下来就是比较正式的年终考核。
公司还建议，除了年中和年终考核之外，每月或每季度和员工进行谈话。“在我们的客户公司中，有些主管对这种每月或每季度提供回馈的想法嗤之以鼻，”因斯勒指出，“他们表示，如果每天不和员工谈话，他们就会错过一些东西。我们建议至少每月进行一次谈话，在谈话期间可以进行考评来了解最新状况，同时提供机会来提交回馈。”
回馈循环和其他创新
事实上，在关于如何改进绩效考评的讨论中，几乎每次都会提到频繁回馈的重要性。丹尼尔·德鲍(Daniel Debow)是Rypple公司的联合首席执行官，Rypple是一家总部设在多伦多的社交软件公司，公司的产品旨在说明人们持续分享回馈并提供辅导。Rypple的目标市场是50至1000人的知识型公司，专注于“社交网络模式描述的场景”领域的创新合作。
目标员工是千禧世代，因为“在他们的成长过程中，回馈是学习的途径，”德鲍说道，他对平克先前的意见进行了补充，“通过获得回馈来帮助改进，这种想法是很自然的。千禧世代对他们的职业目标非常清楚。他们不想永远待在一家公司，而是培养名声和技能，以便能在不断的跳槽过程中，帮助他们打造个人品牌。”
德鲍认为，高层管理者也能从回馈中获益。“例如，首席执行官想要了解他们的立场，想要针对他们的策略、表现及需要开展工作的部分提出问题。”人们是否会在辅导干预过程中改进，最重要的决定因素在于，“他们是否不断请求获得周围人的回馈，”德鲍说道，同时引述了领导人培训师/作家马歇尔·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)的研究报告。
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