Rypple系统的基本原理是让员工获取匿名回馈，这些回馈只对该员工公开，而不会让他或她的经理或人事部门知道。此外，德鲍指出，回馈是在“小圈子”里实时完成的，这样便于员工根据回馈意见立即采取行动。“这种建议可能是有人说，‘我给你一个建设性意见：你不要在客户说话的时候打岔，因为这是对他们的干扰。’”
该系统还包含酬谢理念，对工作出色的团队成员表示感谢和嘉奖(比如授予勋章)，“这样直接能够提高员工的积极性，”德鲍说道。该系统的第三部分就是辅导。“一个优秀的管理者应当是一个优秀的导师。包括设定目标，通过一对一的合作交流来说明员工实现这些目标。”
从10月以来，沃顿商学院的高级IT项目负责人乔·科鲁兹(Joe Cruz)一直在使用Rypple。“它不是一个正式的考评流程，”他说道，“它更像是，‘你通过名为荣誉的软件实施来做了一些很酷的事情。’荣誉是公共发帖。如果我得到一个差评，那只是个人的；它能保证回馈循环延续下去……Rypple并不是现有程序的替代品，”科鲁兹补充道，“而是一种补充，帮助我们维持最高质量的执行力。”
科鲁兹和他所在部门的其他人员“在Rypple网站组建起了团队，人员之间的关系是由网站设定好的。我直接和团队的三个成员建立起了联系。我们可以提供任务列表、目标及关于各自绩效的回馈。我们使用Rypple系统来推动每两周的一对一交流，以及每月的小组例会。由于Rypple的通信系统是与我们收到的电子邮件分开的，因此在体验上相当顺畅。它可以说明过滤掉不必要的信息，让我们保持方向的一致。”
核心提示：尽管各方对绩效考评褒贬不一，但几乎没有专家建议废除绩效考评。事实上，绩效优异的公司都在使用这类绩效考评，这些考评在公司文化中发挥不可缺少的作用。
其他公司已经拿出了一些绩效考评的办法，能够逐步脱离较为传统的方法。
卡波特提出绩效预评而不是考评，他对绩效预评的定义是，“在还有时间取得良好结果的时候进行的讨论。”他建议公司“通过让老板参与其中来改变职场政治……老板的工作是确保每份直接报告都获得成功；为了确保这一点，他们的评价就应当和他们的直接报告一模一样。”他提议建立起员工和老板之间的对话管道，“确保他们从对方那里[了解到]各自想要的东西，以实现最佳的结果。”在上个月《纽约时报》的一篇文章中，卡波特阐述道，“老板创造的衡量指标往往是武断的，下属员工将不再是为这类衡量指针负责的唯一对象。相反，老板们将会接受培训，了解如何进行真正的管理……”
还有一种完全不同的管理参与，麦克杜菲提到了美林证券的一位高层管理者，他与重要主管进行定期交流，对公司内部的优秀人才进行盘点。“他想要为这些人才寻求机会，”麦克杜菲说道，“他认为，让员工们感觉到有高层人员定期在考虑他们的发展前途，这是一件好事。这表示员工得到了重视。”
平克在“智囊团”中提出，绩效考评应当由同事来完成。他举了一家美国大型工程公司的例子，这家公司允许员工在任何时候给同事50美元的奖金，而不是来自老板每年提供的嘉奖，“老板未必会记得你的光荣事迹，这些奖金虽然不多，但是能让同事们立刻感受到对其出色工作的认可。”这样可以打造一种职场环境，使得回馈“能够定期地在枯燥乏味的职场生活中涌现出来”。根据平克的报告，2010年，这家工程公司的员工互相给予了将近2，000美元的奖金。
其他的非传统绩效考评支持者提出了一种全方位回馈，根据这种回馈流程，对员工进行绩效考评的不仅仅是他们的上司，还包括他们的下属和同事，适当时，还包括他们的客户和供货商。此种回馈通常是匿名的，其目的是让更多的评价者参与回馈。
另一种方法是强制排名。“如果你关注的是员工对绩效评估的抱怨，那是因为你总想给所有人A+，”比德维尔说道。强制排名杜绝了这种情况的发生。但问题是，“强制排名滋生了许多同行竞争。此外，由于需要在一大批人员当中进行，从这个角度来看，强制排名具有一定的政治色彩。”
斯坦福大学商学院教授杰弗里·普费弗(Jeffrey Pfeffer)对此表示同意。普费弗在《商业周刊》的一篇文章中指出，“同行之间的比较总是会导致竞争及阻碍合作，在职场进行知识传递[的时候]，这是一个大问题。”此外，他写道，“很多人都认为自己高于平均水平，当有人告诉我们不是时，我们总是拒绝接受……由于绩效评估通常要求有半数员工的评分低于平均水平，这就会对员工的自尊心构成威胁。最后，员工往往就不理会这些评分。”
除了回馈之外，关于绩效考评讨论的另一个重要主题是，需要“更好地培训和教导主管和经理人，让他们知道如何开展这类讨论，”因斯勒说道，“我们都遇到过优秀的经理人和不称职的经理人。优秀的经理人提供的回馈和指导可以帮助员工获得成功。不称职的经理人做不到这一点。他们关心的是在发生问题时，谁应当负责以及应当指责谁。”
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