案例分析
SAS是全球最大的私营软件公司，拥有员工11，800人，去年全球收入达24.5亿美元。SAS的总部设在北卡罗来纳州的凯里，已在全球设有400多个办事处。2010年及今年，公司是《财富》杂志“100家最适合工作的企业”之一。该公司是商业分析、软件和服务领域的领导者。
麦克杜菲在沃顿商学院讲课时引用了SAS的案例分析，多年来，他一直邀请该公司的高层管理者担任客座讲师。据麦克杜菲透露，在过去10年里，这家公司从未使用过绩效考评流程。
但是，这种情况发生了变化，因为该公司的人力资源副总裁发现，从高校聘请来的员工(通常是博士或讲师级的统计专家)“都习惯于大学环境中的回馈机制”，于是他认为公司可以通过正式的评估流程获益，麦克杜菲说道。SAS公司肯定是支持回馈机制的，他补充道，“但是公司认为，优秀的经理应当全年提供非正式的回馈，而不是等到年度正式考评时一并提出。而且事实上，优秀的经理人确实是这么做的。但那些不太称职的主管从未提供任何回馈。他们的员工得到更多的嘉奖，但是他们不知道这些嘉奖从何而来，或是因何而得。”
核心提示：尽管各方对绩效考评褒贬不一，但几乎没有专家建议废除绩效考评。事实上，绩效优异的公司都在使用这类绩效考评，这些考评在公司文化中发挥不可缺少的作用。
公司决定在一个部门进行评估流程的试点，最后将这个流程推广到整个公司。该系统基于购自外部供货商的一款产品，由SAS对该产品进行定制化，“该系统能够与绩效及奖励计划挂钩，从而与晋升挂钩，”麦克杜菲说道，“它具备全方位回馈特性，但只是用来培养员工的个人能力，不会对薪酬及晋升决策产生影响。”
由于SAS的收入取决于客户每年对SAS产品许可证的更新情况，麦克杜菲指出，“因此公司十分注重对客户的响应，创新也是以客户需求为驱动的。”为此，许多经理人也会亲自程序设计，“他们就坐在员工旁边编写代码。这些互动措施最终促进了回馈流程的实行。”
反之，此种做法也促成了绩效评估体系的另一个创新。“公司在指导经理如何进行考评的同时，还能够发现那些虽然不具备出色管理技能，但却是出类拔萃的技术型人才，”麦克杜菲说道。“之后，公司基于技术能力创建了单独的晋升通道，并把那些在该晋升通道内的人员称为‘SAS研究员’。现在，这些SAS研究员在无需扮演管理者角色的情况下，也能够获得晋升和地位。”
至关重要的要求
尽管各方对绩效考评褒贬不一，但几乎没有专家建议废除绩效考评。据Sibson咨询公司/WorldatWork调查显示，“全面的绩效管理流程绝对是至关重要的，这个流程的重点是目标设定、回馈、辅导以及对公司的绩效期望的明确表述”，事实上，绩效优异的公司都在使用这类绩效考评，因斯勒说道。
虽然有些公司试图废除绩效考评，但似乎仍然是有底线的，这些考评以某种形式在公司文化中发挥不可缺少的作用。“在运行人力资源体系、对员工进行奖励时，不采取某种形式的绩效考评是不太可能的，”比德维尔说道，“我并未发现有哪些变通做法。”
无论绩效考评系统怎样运作，麦克杜菲补充道，“让所有人皆大欢喜是不可能的。但是如果你忽视或废除它，那后果一定会是极其严重的，将会导致偏见和职场政治，还会营造出职场的玩世不恭氛围。这样就会破坏某种理念，这种理念就是：任何重要的绩效都是能够得到嘉奖的。”
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