2009年世界发生了百年一遇的金融危机，加之中国经济进行结构性的调整，由此而导致中国企业生存的外部环境发生了巨大变化，中国的各大集团及企业相继为适应外部环境变化与满足客户需求对组织管理进行变革，共产生了以下八大创新与四大趋势，产生这些变革的背后推手则是企业的管理模式由推式管理向拉式管理转变，驱动力则是如何快速、有效地满足消费者的各种需求，或许消费者真正成为上帝的时代即将来临。
一、组织管理的八大创新
股权结构不等于管理权结构的理论创新，将使集团公司内部组织层级更易实现扁平化。
大型集团公司由于不断投资与资本运作的需要，往往股权结构会较为复杂且层级众多，如果依托股权关系进行管理，集团公司组织层级将非常冗肿，集团公司作为控股股东难以对下属企业进行有效管理。集团公司组织层级扁平化一般的方法是将股权关系链理顺，将股权关系扁平化至三层以内，以便于集团公司的管理。如果股权关联方因为某些原因难以理顺或成本不能承受，集团公司如何实现组织层级的扁平化呢？我们先看看股权结构与管理权结构的差异。股权结构更多指的是财务收益与法律权利，而管理权则指的是业务汇报线，如果不改变财务收益与法律权利，集团管理层级与股权层级就也可以不重合。集团公司可以通过法人治理结构的调整、公司章程约定、业务汇报线和关键岗位的任免机制等手段来重塑本集团内部的管理结构，这一创新性理论将使集团公司组织层级更易实现扁平化。
案例一，华晨汽车集团由于历史原因与资本运作的需要，股权关系复杂，层级众多，有的核心企业在股权链的第五级以下，下属企业各自为战。在2009年的管理变革工作中，成功运用股权结构不等于管理权结构的理论，将复杂股权结构理顺为三级管理权结构，利于围绕集团公司总部搭建扁平化管理组织。
近年来由于集团管控的要求，集团组织层级的扁平化也是国资委重点要求的工作内容之一，大约有2/3以上的央企组织层级控制在四级以内。对于那些因为股权关系复杂且更改成本过高的企业而言，在不改变股权结构的前提下，直接使用管理权关系将更为实效，而实际运用中法人治理结构的调整与壳公司的处理将是关键。
划小经营单元。
集团公司层面出现不断重组整合的趋势，业务规模不断做大，但是公司内部却出现了将经营单元划小再划小的趋势，有些企业突破性的将经营单元划分至最小单元——岗位，提出人人都是经营者的变革。
案例二，将大型企业分拆，使分拆后的企业有利于实施专业化经营。如2009年12月香港上市华晨中国下属核心企业华晨金杯分拆为中华、金杯两大整车生产厂，分别专业化生产乘用车与轻型客车，将中华品牌与金杯品牌分别做大、做优，此举得到资本市场的充分认可，母公司华晨中国股权收益增值56亿元。
案例三，创造性将经营单元划小至个人。上汽集团在2009年运用市场经济法则，将全体员工最大限度地划分为最小单位，即自然人或岗位工作群体，然后组建成为一个个独立核算的经营体，构成企业内部的“经营者”，使每一个经营体成为企业资源的管理者、经营者和使用者。
划小经营单位在企业层面能够使业务更为专业化，通过各单位的独立发展做大母公司的规模；在管理层面便于成本控制，创造新的价值，释放全员生产力。
