从财务管理型过渡到战略管理型的根本原因是提升集团公司整体竞争能力以应对激烈的市场竞争，集团公司将会更多的采用明晰业务规划、重大事项统一决策、资源统筹配置与核心能力建设等方式，协同下属企业共同发展。具体操作中，财务管理型与战略管理型虽然有较为清晰的界定，但是集团公司具体运用战略管理型模式设计管理内容时，可以根据本企业的特点进行有针对性的设计，无需生搬硬套，以免影响管理效率。
集团事业部制向二级子集团演变
事业部不具有法人资格，通常集团将事业部当成一个部门来进行管理，尚不能依据产业链要求整合所有上下游企业与企业价值链中全部关键职能，事业部在面对激烈的专业化、规模化市场竞争的时候常显得力不从心。而二级子集团是法人企业，分权更彻底，能够按照产业集群和价值链划分板块为原则进行产品整合，使每一个子集团可以进行专业化的发展，更易找准行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，最终在所在行业中占据行业领导地位。
案例十，宁高宁空降中粮后，以“集团有限相关多元化、业务单元专业化”为发展思路，将原有的43个业务单元调整为34个，分别隶属于9大板块，这种调整是围绕主营业务建立专业化经营单位，鼓励每一个板块上市，使中粮的9大板块都在行业竞争中领先。海尔也将集团下属企业分成六大子集团，分别实施横向的职能切分，使每个子集团都具有从研发、制造和销售的完整产业链条职能，改变过去的依据产供销为主导的纵向切分原则。
集团事业部向二级子集团演变的大背景是所处行业产业链竞争的需要，也是所在单位产品群太多，需要向专业化发展的需要。在完成二级子集团演变后，集团公司要注意二级子集团的管理问题，尽量在集团公司内部使过去相关产业能够形成规模效益与范围经济。
产业链管理将被逐步推广
未来的竞争，将由企业与企业间的竞争，上升到产业链与产业链之间的竞争。随着社会分工的细化，一个企业已经不具备向顾客提供所有产品和服务的能力，只有实现产业链协同发展，提升企业及整条产业链的竞争力，才能在日益激烈的竞争中保有优势。
案例十一，产业链管理案例
