构建“倒三角形”组织结构
企业之间的竞争主要是看谁能及时、有效的满足消费者的需求。而一般的企业是按照职能等级形成“正三角”，即“金字塔”型，上面是最高领导，最底下是员工。最底层的员工才是直接面对客户与了解客户需求的人，如果把客户需求反映上去，再等领导作决策贯彻下来，就没有办法及时满足客户需求。要想最快时间的满足客户需求，一线经理则需直接面对客户，而领导的任务则是给员工提供资源，使企业所有人都听命于客户。要想达成上述目标，企业的组织结构设置就要倒过来，才能保障以最快的速度满足客户需求。
案例四，海尔的“倒三角”组织体系。一是“端到端”，这是一线经理从客户的难题出发，到客户的需求满足为止，从客户端再到客户端。二是“同一目标”，目标确定后，所有人包括领导在内都是同一目标，有困难也不行。三是“倒逼体系”，所指定的目标倒逼这个团队当中的所有人做到。比如，在“家电下乡”中，在城市销售的产品直接拿到农村去会有问题，农村的电压不稳，我们就要提供停电还可以保证两天不化冻的电冰箱。
组织结构的“倒三角”是企业管理有了一定基础之后，方能运用的管理模式，一个尚处在经验型管理阶段或科学型管理阶段刚起步的公司，还是应首先运用好正三角型的管理模式。已经基本完成科学化管理阶段的企业，则可以大胆尝试倒三角形的组织结构，以提升本企业满足客户需求的能力。
流程倒着做，让客户成为流程的驱动环节。
改变过去由高到低、由内而外建立组织管理流程的方式，建设以客户需求驱动、满足市场一线员工需要的组织管理流程，通俗的说就是倒着做组织流程。
为了快速响应市场的变化，所以组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台(支撑部门和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，组织流程要能够保证一线人员满足客户的需要，围绕市场竞争而提供流程服务。
过去在如何提高流程的效率与效能上，我们更多的是从流程节点的控制、流程设计优化来着手，忽视了流程最终的服务导向—及满足客户需求为导向。以客户为驱动环节，组织流程的逆向梳理与优化才能变得更有创造性与价值，同时流程的逆向梳理也是组织倒三角的基础与保障。
以主客体目标趋同为导向，构建企业长效激励机制。
组织管理的改革需要激励机制给予保障，而企业构建长效激励机制一般的方法是以实现组织总体目标为导向。这种方法重视组织目标，短期效果可能较为明显，但是忽略了员工个体的差异性，长期效果将逐步递减。而只强调个体目标，又很难符合中国企业目前的生存现状。笔者认为，使二者的目标趋同是关键。具体办法是先确定组织目标，并分解为各细化指标，依此制定公司的人力资源规划，并为每个岗位设定职业发展通道与考核指标，使每位员工的发展意愿都与公司目标一脉相承。在规范化的激励体系的驱动下，个人的行为受到绩效考核的约束，使个人按照本岗位所设定的可能发展路线进行发展，从而达成个人目标与组织目标的趋同。
案例五，海尔从早期的“人单合一”过渡到“自主经营体”。人单合一”便真正使员工与自己的市场目标、市场目标的价值及收入完全结合到一起。“自主经营体”的本质是一个小型的直接面对市场的自主经营企业，经营体盈利高，个人收益就高，经营体亏损，个人就没收益。将人与市场目标紧密结合起来，让每一名员工都成为主宰市场目标的主人：拥有竞争目标，自己创新实现目标，自己分享创新成果，进而实现企业总目标。
在实现主客体目标趋同的设计过程中，对本企业人力资源规划的水平与目标制定的能力要求较高，而海尔的自主经营体的模式对信息化的要求较高，各企业在制定激励机制时需给予关注。
