政府部门的IT预算
相对于一些企业基于成本控制型的IT预算和企业发展型的IT预算而言，政府部门的IT预算模式似乎介于两者之间，姑且可称作是领导或者部门驱动型的IT预算。它既不受成本的约束，也不受投入产出的约束。规划是在领导和民众的需求下诞生，但是项目实现以后的真实价值却缺少绩效评估机制。政府信息化的基本逻辑就是有多少钱，办多少事。
在现今中国政府的整个预算体系下，呈现了这样一个特点，就是在政府年度预算的规模下，会对各个部委有一系列的预算约束。并不能实现你想要多少，就给多少。但是在具体的预算规模下，信息化建设具体怎么做，优先级的编排则是由领导说了算，不是由绩效说了算。这也体现了政府在管理中的缺位现象。
现代政府管理无论是战略规划还是组织规划，都需要从其使命和绩效目标为出发点，识别客户和所服务的对象，而他们的满意度和内部运转的投入产出是决定政府部门业务战略和IT规划的优先次序。而在目前中国政府部门的服务对象和绩效都属于模糊状态时，决策的好坏就完全取决于领导者的水平、能力和素质了。
BNET在采访IT规划这个专题时，曾有这样的建议，如尝试引进一些对于政府部门IT规划和预算制定比较有效的方法，把整个组织未来的绩效和能力的规划设计安排在其中，让业界的IT规划方法论和政府管理的方法论进行有机结合。但是无论如何尝试，政府绩效评估的问题都是绕不过去的一个坎。
政府部门IT规划和预算的匹配
虽然政府部门对IT建设的预算不是要多少给多少，但是这些费用到手以后，也不是想怎么花就怎么花的。由于没有一套行之有效的绩效考核机制，相关管理部门对政府部门的IT支出只能采取，项目设计和科研报告中怎么写就怎么用的原则，即专项专款专用。但是由于电子政务项目的审批是按照土建工程项目设计的，而在整个社会处于转型期，以及IT技术更新速度快，而政府信息化项目的审批又必须经历可研报告、初步设计等几个阶段，时间冗长。直至项目经费落实，很多业务需求、流程和IT技术都发生了重大变化。如果没有对自身业务的了解，以及政府管理程序的熟悉，IT规划和IT预算的匹配难度是可想而知的。也许最后还会落下干了活，审计违规的坏名声。
这里BNET在采访政府部门的IT主管时，总结了以下一些方法给大家，也许可以帮助大家进行IT预算和规划较好的匹配，同时保证项目完成。
首先要明确项目的目标、范围，以及要解决的业务问题，不能随便改变，即大的目标范围边界要保持不动。其次是把实现大目标的项目分解上，要把握度，尽量不要分解的过于细致。其中一些设备投入需要按比例构成，这需要进行很好的经验估计。第三是基于现在虚拟技术的完善和成熟，应用环境慢慢成熟，IT管理的工具和方法应用逐渐普及，需要在IT技术的刚性需求和浮动需求中把握平衡，同时还需要在IT实现模式上有比较清楚的思考。比如在IT开发和运维实施的过程中，很好地完成阶段性刚性需求，同时运用虚拟技术和集成技术的一些方法，使IT资源得到很好的共享、调动和使用。在现有的预算管理模式下，IT项目的实施部门和运维部门，必须要很好地研究IT设备和IT技术的部署。在实现刚性需求的前提下，建立一个灵活的调动机制，使得IT业务流程、计算能力管理等，能够很好地进行调配，阶段性地完成IT规划，同时也自适应未来IT动态规划的变化。当然，这就要求政府部门IT规划和建设部门在规章制度、业务运作流程、管理技术能力、理念等方面要进行调整。IT设备使用也需要打破部门所有制、项目所有制，预算部门所有制的分割。
虽然这样可以较好地匹配IT预算和管理，但执行相当不易。BNET采访正在尝试的政府部门IT主管时，他们坦言最大的挑战来自管理的理念、职责和管理精细化的要求上。毕竟IT的规划者和实施者都面临着资源的有限和需要无限的矛盾。管理者要有很强的战略观、把控能力和沟通协调能力。
今天，IT规划已经成为一个非常专业的领域。参与者要具备很强的战略管理能力、了解规划的方法论、有实践能力和分析能力，并通过实战积累，在内外部专家的协助下，经过有效训练。现在业界虽然有一些IT规划的方法，但是面对中国的发展特色，需要把世界上好的经验，和中国本土实践结合起来。而所有这些需要都对政府部门领导、IT规划者和建设者提出了更高的要求。随着信息化的深入，对于IT规划者而言，相对于IT技术水平而言，管理水平和能力才是重点考核的内容。
