提升 中国式管理之变

“价值共创、价值共享”，西方管理与中国文化结合，形成新奥的中国式管理。

从表面上看，模式之变、科技创新促使着新奥快速发展，其实在这些表面的光环背后，是新奥管理变革的不断推动。而一则当年涨薪的小故事，却能看出新奥对人才的重视。

2006年，当新奥能源首席人力资源总监郭伟把提薪方案交给王玉锁的时候，立刻被王玉锁打了回来。

“主席说了四个字‘力度不够’。”郭伟对此次提薪印象非常深刻：“我们的很多老总从国有企业挖来的时候年薪只有七八万，现在年薪却是原来的十多倍。”

当时，要提薪的说法在新奥管理层内部流传，郭伟成了大家关注的焦点。很多高管都不相信提薪幅度能有这么大。

王玉锁把新奥的过去归功于他的团队，“因为最后是无数个新奥人去赢得客户的信任和政府的支持。”

在新奥，你会感受到三类不同的管理者：一类是跟随王玉锁创业起家的人，一类是在新奥扩张中加盟新奥的职业经理人，还有一类是“海归”的高科技人才。

这三类人从文化水平、人生经历上各不相同，甚至有很大差异，但却能在新奥协同相处、不断碰撞，也是他们在决定着新奥的未来。

王玉锁把他自己的用人原则归结为三点：

第一，不求全责备。新奥引进的人才，有的是曾在国企工作多年的管理干部，有的是在海外生活工作多年的科技人才，有的是直接从学校毕业的硕士、博士，虽然新奥对他们给予了很高的希望，但从不求全责备，会给他们充裕的时间了解新奥、适应新奥之后再贡献新奥。毕竟能力需要一个好的环境才能释放。

第二，人才是被“蹂躏”出来的。“在新奥，不管职务有多高，只要工作上出了问题，我照批评不误。”压力就是动力，高标准、严要求是个人能力提升和企业发展的基础。

第三，待人要真诚。在新奥，王玉锁的脾气大是出了名的，虽然是不得已而为之，但他也有自己的原则，就是“对事不对人，待人真诚”，这也是新奥团队能够在高压下永葆凝聚力和战斗力的一个重要原因。

从2002年开始，新奥进入高速发展期，也从这时候开始王玉锁在思索管理的改变。此后，在新奥推行了ERP系统、平衡计分卡、战略绩效管理。

“2005、2006年，有些管理干部开始提意见，说总部这帮人天天就会把简单的事情复杂化，放着那么好的市场不开拓，干嘛天天做管理。不管他们怎么说，我还是坚持继续加大力度往下推。说实话，新奥选择的发展道路没有先例可供借鉴，只能靠探索，而探索就会有原地打转的时候。”谈及这些年的管理变革，王玉锁认为有一点很重要，“在中国做企业，企业经营者要有一种功底、一种心境，寿命短的企业往往都是耐不住寂寞才出事的。”

获得更多项目的情况下深耕细作，使业绩得到了快速增长，并给新奥带来了不小的收益。

“如何让做出贡献的人共享新奥的成长”是王玉锁很重视的一个问题。新奥提倡的“价值共建、价值共享”管理理念，目的就是建立企业内部的激励机制，从而达到新奥的长久发展。对此，王玉锁产生了更多的想法。

在企业与员工共同成长的过程中，除了薪酬福利的增长，王玉锁又在酝酿着有新奥特色的股权激励方式，以顺利推动新能源战略的落地。

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