“我常常回忆在我小的时候，农村最高兴的就是生产队分红的时候，所以分红的理念在我脑子里印象特别深刻。”王玉锁希望新奥集团的高管能够与公司共同分享现在的“好日子”。

但是王玉锁又考虑到另一个问题：“我希望新奥要做成百年长青企业，但若把股权一夜之间分给现在这部分人，那10年、15年之后，未来的管理者没股权分怎么办？”

最后王玉锁想到一个办法，他从自己的股份中拿出一半，通过信托的形式把股份的所有权和受益权分开，把这部分股权的分红所得，作为管理团队的激励。同时王玉锁把激励股份分为两份，其中2/3作为在职高管的激励基金，1/3作为退休高管的激励基金。目前，这一激励计划正准备实施。

“这样永远有这么一笔钱激励大家，我是主张分红，但不主张资本运作，风险太大了，新奥绝不会只考虑短期利益。”王玉锁希望他设计的股权激励方式能够引起一种公司治理上的变革：通过股权信托的形式，获得对高管长期利益和短期利益相结合的股权激励方式。

除此之外，新奥集团的普通员工也同样有着非常合理的“价值共建、价值共享”体系。

从人才的任用到管理的变革，再到股权激励的创新，王玉锁一直在实践着他自己思考的“中国式管理”：“要凭借对中国文化的深刻理解，找到管理中的关键点，如果这个关键点在中国找不到答案的时候，我会向西方寻找解决办法。当然我绝不会照搬，而是会形成一套自己的理解。”

“比如，这次金融海啸揭示给我们的就是：管理实质上是对欲望的调控，对人类无限膨胀的欲望所进行的管理。企业出问题，往往都是因为企业的欲望太大了。”

2009年，金融危机对于中国经济的冲击渐渐显现，而这一年又是新奥战略升级与转型最为关键的一年。《英才》记者采访时，正值新奥二次创业动员会的召开。

“要使清洁能源战略能够得到很好的实施，首先把人的状态调整到位，有很多人存有骄傲情绪，觉得自己过去干得很好是新奥的功臣，认为过去的成功一定能够带来未来的成功，事实并不是这样。二次创业，就是更明确地变革。”翟晓勤告诉《英才》记者2009年的主题就是变革。

对于二次创业，集团高级副总裁，战略与投资管理委员会主席王瑛认为，新奥已经开始由资源扩张型逐渐转型为以科技为核心、以管理为推动的新型企业，而基于二次创业的基本概念，新奥未来的重点在于要给员工足够的发展空间，“关键是让他们在这个平台上有成功的愿望和成功的可能，激励不光是薪酬问题，而是文化问题，是整体系统的问题。如何把一个普通员工培养成一个优秀的职业经理人，这对企业的成长平台、归属感以及运营能力的要求都会更高。”